A Red Flag

A flag used as a sign of danger:

You’re not allowed to swim when the red flag is flying.

Cambridge Dictionary

7 ‘red flags’ voor fraude en corruptie

Vanuit de organisatiecultuur gezien zijn er zeven signalen die een verhoogd risico op integriteitsschendingen, zoals corruptie en fraude, binnen een organisatie aan het licht kunnen brengen. Dat stellen wij vast op basis van een analyse van vijfentwintig cases waarin zich schendingen voordeden. De weeffouten in een organisatiecultuur kunnen ervoor zorgen dat schendingen eerder plaatsvinden, minder snel worden opgemerkt, niet leiden tot tegenmaatregelen en zich daardoor kunnen ontwikkelen. Deze red flags worden in dit artikel besproken. Kennis van de red flags stelt organisaties in staat integriteitsrisico’s vroegtijdig te signaleren en geeft input aan de morele ontwikkeling van de organisatie.

7 red flags: verhoogde kans op fraude en corruptie ■ Alex Straathof & Erik Essen & Wouter Smit

Volkswagen stond decennialang bekend als een bedrijf met een betrouwbaar imago en robuuste auto’s. Tot september 2015, toen bekend werd dat met sjoemelsoftware emissietests zijn gemanipuleerd. De betrouwbare buitenkant van het bedrijf bleek in schril contrast te staan met de fraudegevoelige bedrijfscultuur. Managers durfden de veeleisende en bikkelharde bestuursvoorzitter Winterkorn amper te benaderen en al helemaal niet als het op slecht nieuws aankwam. Volkswagen werd gekenmerkt door een angstcultuur. Medewerkers stelden baanbehoud en het voldoen aan de eisen van het hogere management voorop. Hierbij bleken ethische overwegingen van mindere waarde. Het aankaarten van gevoelige onderwerpen en kritisch tegengeluid werden niet geduld en konden zelfs tot ontslag leiden. De interne problematiek, zoals de enorme prestatiedruk, bleef daardoor onder de radar. De resultaatgerichtheid van de top vertaalde zich in agressieve groeistrategieën en onrealistisch hoge targets. Signalen van softwaremanipulatie waren er intern wel degelijk maar werden, door de geslotenheid die de cultuur kenmerkte, genegeerd. De aanwezige groupthink, in combinatie met een sterke machtsafstand, maakte dat medewerkers ervoor kozen hier geen melding van te maken, de signalen van manipulatie van de emissietests te downplayen of domweg te ontkennen.

 7 red flags voor fraude en corruptie

De laatste jaren zijn diverse organisaties in verlegenheid gebracht door fraude- en corruptieschandalen. Opvallend is de diversiteit aan betrokken organisaties. Het gaat niet alleen om snelle jongens van de financiële wereld en de vastgoedsector; het speelt ook in sportclubs en organisaties met publieke taken, zoals huisvesting, zorg en het toezicht daarop. Ondanks de grote verschillen zijn er overeenkomstige patronen te herkennen. Deze patronen worden zichtbaar door een analyse te maken van de binnenwereld van de organisatie, de organisatiecultuur. Organisatiecultuur behelst de gedeelde waarden, overtuigingen en gedragingen binnen de organisatie die worden vormgegeven door de aanwezige groepsdynamiek en (in)formele machtsverhoudingen (Schein, 1992; Straathof, 2009).

Voor dit onderzoek zijn cultuuranalyses verricht naar vijfentwintig organisaties waar een schending heeft plaatsgevonden. Wat blijkt? De analyse van de organisatiecultuur van Volkswagen vertoont opvallende gelijkenissen met andere organisaties waar schendingen plaatsvonden. Vergelijkingen tussen vijfentwintig afzonderlijke case- analyses hebben geleid tot de vaststelling van zeven culturele weeffouten voor het ontstaan, voortduren en verbreiden van integriteitsschendingen. Deze culturele weeffouten – gedefinieerd als ‘red flags’ – worden in dit artikel toegelicht. De cases variëren sterk wat betreft organisatievorm, -grootte en type organisatie (profit en non- profit). Dit impliceert dat red flags niet gebonden zijn aan een specifieke organisatie of context, maar voor verschillende organisaties in verschillende omgevingen betekenis hebben. Kennis van de red flags is van belang om integriteitsrisico’s vroegtijdig te kunnen signaleren, zodat met gepaste maatregelen verdere escalatie kan worden voorkomen. De red flags zijn weergegeven en gedefinieerd in de onderstaande figuur en bijbehorende tekst, waarbij steeds eerst een voorbeeld wordt uitgewerkt.

1. Machtsafstand: Groot verschil in gepercipieerde macht tussen (groepen van) personen. Invloed is sterk geconcentreerd en machtshebbers oefenen druk uit op medewerkers om doelen te bereiken waarbij geen tegenspraak wordt geduld.

2. Isolement: Een organisatieonderdeel functioneert fysiek, emotioneel of sociaal gescheiden van andere organisatieonderdelen. Groepsnormen kunnen afglijden en krijgen navolging in gedrag door beperkt aanwezige correctiemechanismen uit de omgeving.

3. Geheimhoudingsconstructies: Actoren die bij een schending betrokken zijn, gebruiken de gebrekkige openheid en transparantie om niet-integere handelingen te verbergen en de schijn daarvan te vermijden. Informatie wordt zeer beperkt gedeeld.

4. Ring of silence: Men heeft kennis of signalen over schendingen, maar schermt dit af voor andere medewerkers. De beperkte ruimte voor discussie of kritische vragen maakt dat (moreel) gevoelige onderwerpen en conflicten in de regel worden vermeden.

5. Verkeerd voorbeeldgedrag: Leidinggevende geldt als negatief rolmodel, hecht onvoldoende waarde aan integriteit en grijpt niet in bij (signalen van) misstanden. Het blokkeert de morele ontwikkeling en geeft de indruk dat schendingen zijn gepermitteerd.

6. Zwakke bedrijfsvoering: De organisatie is niet capabel om schendingen te signaleren, om adequaat te interveniëren of deze consequent te sanctioneren. De administratieve organisatie en interne controle zijn zwak en ethische normen en waarde zijn onvoldoende ingebed in de dagelijkse werkwijzen.

7. Resultaatgedrevenheid: Er heerst een intense drang naar succes, ongeacht de manier waarop. Niet-integer gedrag betreft dan een effectieve manier van doelbereiking en kan noodzakelijk zijn om de eigen positie of dat van de organisatie veilig te stellen.

1. Machtsafstand

Vestia-topman Staal, fungerend als enig bestuurder bij deze woningcorporatie, besliste vrijwel alles alleen. Door zijn intimiderende voorkomen hield niemand er binnen Vestia er graag een afwijkende visie op na. Het bijna blinde vertrouwen in Staal leidde ertoe dat toezichthouders kritiekloos op afstand bleven en hem amper tegengewicht boden. Staal vergrootte zijn handelingsvrijheid door gunstig gezinde commissarissen uit zijn eigen netwerk te selecteren, waardoor een nauwe verbondenheid ontstond tussen controleur en gecontroleerde. Meermaals is het Vestia onder Staal getypeerd als groot eenmansbedrijf. Machtsafstand impliceert een groot verschil in de mate van formele of informele macht binnen de organisatie. Uit de casuïstiek bleek dat enkele bestuurders een bijna blind vertrouwen genoten van medebeslissers en toezichthouders. Vaak wordt een dominante, onderdrukkende en manipulatieve leiderschapsstijl gehanteerd en wordt kritisch tegengeluid niet geduld, wat hun handelingsvrijheid binnen de organisatie versterkt. Dit geeft ruimte de machtspositie te misbruiken en medewerkers te dwingen een voor hen gunstige richting in te bewegen. Onder dergelijke machtscondities blijkt dat men zich vaak niet capabel acht om zich te verzetten (Hannah et al., 2013).

2. Isolement 

De Libor-handelaren van de Rabobank functioneerden in een geïsoleerde vestiging in Londen. Zij hadden nauwelijks contact met ander personeel en toonden weinig betrokkenheid bij de rest van de organisatie. Zolang het geld werd verdiend, werd er niet naar de handelaren omgekeken. Door een combinatie van kennisgebrek bij Rabobank- managers op het hoofdkantoor in Utrecht, de complexe werkprocessen en een gebrekkig toezicht, was deze groep in staat een frauduleus systeem van rentestandmanipulatie op te stellen en daarmee zichzelf te begunstigen. Een gevoel van ‘naar ons wordt toch niet omgekeken’ leidt tot een sterkere onderlinge identificatie, het ontstaan van eigen groepsnormen en bijpassend groepsgedrag. De betrokkenheid bij en loyaliteit aan de organisatie neemt af. De organisatietop voelt zich nauwelijks verantwoordelijk voor de geïsoleerde groep en trekt de handen ervan af, zolang er geen klachten of zichtbare problemen ontstaan. De groep ervaart dit als disrespect en voelt zich onvoldoende door de top erkend. Dit soort percepties van onrechtvaardigheid vergroot de kans op onethisch werknemersgedrag (Treviño & Weaver, 2003). Doordat controle en toezicht vaak beperkt aanwezig zijn, is de kans op correctie beperkt. Dit geeft ruimte voor het lokale management om richtlijnen vanuit de top van de organisatie te negeren.

3. Geheimhoudingsconstructies 

Een groep Haagse ambtenaren van de afdeling Riolering en Waterbeheersing hadden een bepaalde stijl voor het onder de aandacht brengen van hun wensen bij bekende aannemers. Zij lieten zich graag fêteren, in ruil voor het gunnen van toekomstige opdrachten. De hands-on mentaliteit van deze ambtenaren en hun afkeer van papierwerk, maakten dat veel werk zonder offerte vooraf onderhands mondeling aan aannemers werd gegund. Werden er formele eisen gesteld aan een gunning, dan werd de klus gelabeld als ‘spoedklus’, waarvoor de regels minder strak waren. Zo ontstond een informeel circuit waarin men onderling aan een half woord genoeg had. Medewerkers die de regels niet zo nauw nemen, hebben een sterke voorkeur voor het verborgen informele circuit. Zij omzeilen waar mogelijk formele controleprocedures en bieden nauwelijks openheid van zaken. Afspraken maken zij veelal mondeling, ze worden zelden op papier vastgelegd en men schermt ze af voor anderen binnen de organisatie. De werkmentaliteit is hands-on en ad hoc. Cruciale informatie en kennis zijn niet of in zeer beperkte mate toegankelijk voor anderen. Informatie die wel wordt vrijgegeven blijkt meestal bewust onduidelijk, incompleet of deels onjuist. De gesloten sfeer en gebrekkige transparantie geeft ruimte voor niet-integere handelingen en schept een conditie om deze handelingen verborgen te kunnen houden (Kaptein, 2008).

4. Ring of silence 

Op de afdeling KNO van het Universitair Medisch Centrum Utrecht heerste een interne geslotenheid over een aantal incidenten. Deze geslotenheid – mede in stand gehouden door een autoritaire afdelingsmanager – maakte dat kwesties onderling niet werden besproken en conflicten stelselmatig werden vermeden. Men werd op de afdeling tegen elkaar uitgespeeld en onder druk geacht een kant te kiezen. Artsen durfden enkel anoniem melding te maken van de gang van zaken op de afdeling, dit uit angst voor represailles. Goed functionerende artsen, die zich openlijk uitspraken over medische fouten, werden de organisatie uitgewerkt. Door een gebrek aan openheid en elkaar niet aanspreken op gedrag verschuiven normen en waarden binnen de organisatiecultuur. Daardoor raken medewerkers – bewust of onbewust – blind voor signalen van misstanden binnen de organisatie. Zwijgen geldt dan als de norm binnen het team of de afdeling. Bij vermoedens van schendingen, houdt men zich liever afzijdig. Indien iemand toch besluit kritiek te leveren of een misstand te melden worden er vergeldingsacties uitgevoerd om de anderen af te schrikken. Meebewegen in deze silent spiral wordt gewaardeerd en maakt de kans op persoonlijk succes binnen de organisatie groter. Organisaties gekenmerkt door een sterke loyaliteit, non-interventie en conflictvermijding worden in onderzoek naar corruptie dan ook getypeerd als kwetsbaar (Nelen & Nieuwendijk, 2003).

5. Verkeerd voorbeeldgedrag 

Bij de Nationale Zorgautoriteit (NZa) was Arthur Gotlieb jarenlang het slachtoffer van pesterijen, uitsluiting, verwaarlozing en vernedering. Diverse leidinggevenden, onder wie sommige zijn doorgegroeid naar managementposities, vertoonden dit gedrag. Dit veronderstelt dat het gedrag werd overgedragen op anderen en dat zijn behandeling onderdeel werd van de cultuur op de afdeling. Ook de top van de NZa, op de hoogte van de signalen van belangenverstrengeling en niet in acht genomen privacynormen die Gotlieb afgaf, zag hem meer als probleem en bood geen helpende hand. De strijd die Gotlieb aanging was er een die niet te winnen was. Na zijn zelfdoding werden zijn aantekeningen verwerkt in een boek. Wanneer schendingen op grote schaal voorkomen golden managers vaak als negatieve rolmodellen of hanteerden zij een passieve leiderschapsstijl, waardoor onoorbaar organisatiegedrag niet werd afgeremd. In zo’n geval negeert de top signalen van misstanden of sluit hij medewerkers buiten. De top geeft niet het juiste voorbeeld van moreel handelen, waarmee hij een cultuur creëert waarin integriteit wordt ervaren als iets van ondergeschikt belang, een zienswijze en houding die gemakkelijk wordt overgenomen door medewerkers. Dit kan ertoe leiden dat medewerkers het belang van regelgeving onderschatten of het klantbelang uit het oog verliezen. Onethisch leiderschap leidt ertoe dat medewerkers sneller schendingsgedrag zullen vertonen (o.a. Brown & Mitchell, 2010).

6. Zwakke bedrijfsvoering 

Imtech hield amper toezicht op losse organisatieonderdelen, waardoor Duitse en Poolse takken van het bedrijf ongemerkt fraudeerden en grote verliezen konden draaien. Dit resulteerde uiteindelijk in een faillissement van het hele concern. Het topmanagement, dat eerder al besloot dat het bedrijf geen eigen interne accountantsdienst nodig had, nam het besluit om cijfers niet meer te laten controleren door de externe accountant. Imtech liet het management van duizenden projecten volledig over aan lokale managers. Mede daardoor had de organisatietop geen enkel idee waar het geld vandaan kwam, waar het aan werd uitgegeven en welke risico’s er werden gelopen. Beleidsmatig is men op orde: er was sprake van toezicht, integriteitsbeleid, een klokkenluidersregeling, gedragscode, een vertrouwenspersoon en zo meer. Maar in enkele onderzochte gevallen kregen deze ‘papieren’ maatregelen in de praktijk geen navolging. Het ontbreekt aan kritische interne controle en de administratieve organisatie is van laag kwalitatief niveau. Signalen van schendingen worden daardoor niet of in een te laat stadium opgemerkt. Onduidelijk afgebakende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden leiden ertoe dat medewerkers zich beperkt verantwoordelijk voelen en slechts enkele het initiatief nemen om een verdachte situatie te melden. Schendingen worden minder snel gemeld omdat onduidelijk is tot welk effect dit leidt en in hoeverre de melder beschermd wordt na het bekendmaken ervan (Read & Rama, 2003).

7. Resultaatgedrevenheid 

FC Twente – onder bewind van voorzitter Munsterman – zag het onverwacht behaalde kampioenschap van 2010 als een nieuwe realiteit, waarin de club structureel deel uit zou gaan maken van de Europese en nationale voetbaltop. De druk was hoog om bovenmatig te blijven presteren en opportunistische doelstellingen gingen gepaard met forse investeringen en risicovolle uitgaven. Lastige vragen en onvrede over de financiële gang van zaken werden weggehoond. Kritische geesten werd een gebrek aan durf en visie verweten. Er was maar één weg en dat was de weg naar succes. Een solide bedrijfsvoering was daaraan ondergeschikt gemaakt. Frauduleuze activiteiten bleken nodig om de wankelende financiële positie van de club te verbergen. Een eenzijdige focus op het resultaat – zoals scherpe targets, hoge bonussen en status – leidt tot extreme competitiviteit en prestatiedruk binnen organisaties. Onrealistisch hoge verwachtingen en ambities leiden tot kortetermijndenken en opportunistisch handelen. De organisatie(top) bezit dan vaak narcistische kenmerken, volgens Duchon en Drake (2009) mede oorzakelijk voor de val van Amerikaanse wereldspelers als Arthur Andersen, Salomon Brothers en Enron. Succes wordt hoofdzakelijk toegeschreven aan de kwaliteiten van medewerkers, wat het gevoel van uitzonderlijkheid en superioriteit versterkt. Vaak leidt dit bij de top tot zelfoverschatting en een gevoel van superioriteit, dat doorwerkt richting de werkvloer. Niet-integere handelingen worden weggerationaliseerd als noodzakelijk om de eigen positie of die van de organisatie te versterken. Het is daarmee een onderdeel geworden van de overlevingsstrategie van (medewerkers van) de organisatie. Red flags ter bevordering van morele ontwikkeling Informatie over aanwezige red flags kan worden gebruikt om de morele ontwikkeling van medewerkers binnen de eigen organisatie te versterken. Teams op locatie kunnen de dialoog aangaan over hoe zij met persoonlijke belangen en organisatiebelangen omgaan. Commerciële instellingen kunnen sessies organiseren waarin de eigen resultaatsfocus wordt geëvalueerd. Managers binnen organisaties kunnen getraind worden in hun voorbeeldrol. De kans op corruptie en fraude wordt sterk verminderd wanneer een cultuur van morele dialoog ontstaat. Die ontstaat als medewerkers en leidinggevenden het normaal vinden om met elkaar te bepalen wat een juiste beslissing is in werksituaties waarin morele kwesties spelen. Door integriteitrisico’s in de vorm van een keuzevraagstuk met elkaar te bespreken, ontstaat groepsdruk tegen misbruik en normvervaging. Door regelmatige bespreking van ethische dilemma’s raken mensen in de organisatie getraind in het nemen van de juiste beslissingen. Dat kun je als volgt opzetten: schendingen die zich bij vergelijkbare organisaties hebben voorgedaan worden uitgewerkt in een keuzedilemma. In aparte teamvergaderingen wordt aan medewerkers gevraagd wat volgens hen de juiste handelwijze is. Het kiezen van een situatie uit een andere organisatie, zoals juiste facturering, cadeaus van klanten, privéwerkzaamheden in kantoortijd, maken de bespreking ervan minder bedreigend en toch aansprekend. Daarbij kan voor specifieke groepen zoals leidinggevenden of functionarissen die kwetsbare functies uitoefenen gekozen worden. Zo wordt duidelijk dat vanzelfsprekende denk- en handelswijzen door anderen heel anders worden beoordeeld. Hierdoor worden cultuurverschillen zichtbaar, waardoor men heel anders leert aankijken tegen dat wat gebruikelijk is. Anders leren kijken leidt tot ander gedrag.

■Referenties• Brown, M. E., & Mitchell, M. S. (2010). Ethical and unethical leadership: Exploring new avenues for future research. Business Ethics Quarterly, 20, pp. 583-616. Geraadpleegd op 12 oktober 2016, van https://www.cambridge.org/core/journals/business-ethics-quarterly/article/ethical-and-unethical-leadership-exploring-new-avenues-for-future-research/073D6C535E7D86680F9C15E3E95C9E9D

• Duchon, D., & Drake, B. (2009). Organizational Narcissism and Virtuous Behavior. Journal of Business Ethics, 85, pp.301-308.

Hannah, S. T., Schaubroeck, J. M., Peng, A. C., Lord, R. G., Treviño, L. K., Kozlowski, S. W. J., Avolio, B. J., Dimotakis, N., & Doty, J. (2013). Joint influences of individual and work unit abusive supervision on ethical intentions and behaviors: A moderated mediation model. Journal of Applied Psychology, 98, pp. 579–592.

Kaptein, M. (2008). Developing and Testing a Measure for the Ethical Culture of Organizations: The Corporate Ethical Virtues Model. Journal of Organizational Behavior, 29, pp. 923-947

• Nelen, H., & Nieuwendijk, A. (2003). Geen ABC. Analyse van rijksrecherche-onderzoeken naar ambtelijke en bestuurlijke corruptie. Den Haag: Boom

• Read, W. J., & Rama, D. V. (2003). Whistle-blowing to internal auditors. Managerial Auditing Journal, 18, 354-362. Geraadpleegd op 12 oktober 2016, van http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02686900310476828

Schein, E. H. (1992). Organizational Leadership and culture. San Francisco: Jossey-Bass

Straathof, A. J. M. (2009). Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Delft: Eburon

Treviño, L. K. & Weaver, G. R. (2003). Managing ethics in business organizations: social scientific perspective. Stanford: Stanford Business Books

Vélos, voitures et camions… Oh mon Dieu! | Compilation de juste pour rire

15 sep. 2020

Compilation de blagues en auto!
 
Bienvenue sur le réseau de nos célèbres Gags Juste pour Rire: Des farces de camera cachée ridicules faites à des passants qui ne se méfient de rien!